本文摘要：对许多企业而言，速度慢一点不要紧，过慢造成摔倒有可能再也不能爬起;较少输掉一次不要紧，多赢一次有可能就要倾家荡产。从这个意义上说道，在不经意间实行“计划经济”的西门子，或许更加有让人思维的价值。 2008年初，西门子家用电器的高管们忍受着更加多的批评和责怪。这些批评和责怪来自于西门子的经销商和企业员工，而批评和责怪的中心内容却只有一个：吃不饱。

对许多企业而言，速度慢一点不要紧，过慢造成摔倒有可能再也不能爬起;较少输掉一次不要紧，多赢一次有可能就要倾家荡产。从这个意义上说道，在不经意间实行“计划经济”的西门子，或许更加有让人思维的价值。

　　2008年初，西门子家用电器的高管们忍受着更加多的批评和责怪。这些批评和责怪来自于西门子的经销商和企业员工，而批评和责怪的中心内容却只有一个：吃不饱。　　经销商批评的理由很非常简单：“我预付了货款，为什么如期拿将近货?”员工责怪的理由更加非常简单：“没充足的货，我们如何向早已缴付的经销商交代?”　　在这些批评和责怪的背后，隐蔽着的秘密是：西门子的家电产品供不应求。　　供不应求，并不是西门子2008年才有的现象。

　　“市场饥饿疗法”　　中国电冰箱技术发展史可分成三个阶段，即1991年以前的非常简单加热器阶段、1992~1998年的无氟环保阶段和1999年至今的电脑保鲜阶段。　　第一个阶段是群雄并起的时代，全国有几十家冰箱生产厂家，经过多年缠斗与出局，发展成十余家较小的品牌，占有了大约85%的市场份额，这些品牌还包括广东万宝、容声，上海上菱、双鹿，安徽扬子、美菱，湖南中意和青岛海尔等。

　　第二个阶段以河南新飞的异军突起为标志。新飞冰箱从1992年起，依赖无氟环保的定位表达意见和中央电视台“广告夸奖，没新飞冰箱好”的重金投放，很快不断扩大市场占有率，沦为技术更新过程中的仅次于赢家。

这期间，万宝、上菱、双鹿解散竞争，消失只剩;扬子、中意日益艰苦，分别被西门子和伊莱克斯并购;冰箱业“容声、海尔、美菱、新飞”的四大家族阵容开始构成。　　第三个阶段的开始则以西门子电脑保鲜冰箱的问世为标志。　　西门子电脑保鲜冰箱的上市，迅速获得了中高端消费者的接纳;成长型品牌所带给的相当可观利润报酬，又较慢地俘虏了经销商的“芳心”，受到了经销商的欢迎。

　　1999年5月份，西门子最畅销的几款电脑冰箱开始供不应求。6月份，工厂转变原先的生产计划，增大生产量，紧绷的供货市场需求依然得到减轻，却反而更为紧绷了。各地订单和预付款雪片般飞到，力得工厂痛不过气。

为减轻这种日益紧绷的供需矛盾，7月份，西门子宣告，部分电脑冰箱涨价，涨幅在150~200元平均。以当时最畅销的KK23E00冰箱为事例：这款容量为226升至的白色双门冰箱，使用大冷藏小冷藏设计，市场售价3400元，本来就低于其他品牌同容积冰箱大约700元，这一次堪称涨价至3580元。1999年底，西门子再度宣告，对部分电脑冰箱提升供应价格以减轻市场需求，调整幅度120~200元平均。

而KK23E00冰箱再行一次被调低150元。　　一时间，西门子家电被终端的消费者和流通领域的经销商所联合追赶，即使价格大大上升，消费者的热情也丝毫减，经销商也更为如鱼得水。

　　这种短期的市场供应紧缺不道德，往往被外界误以为是企业蓄意之荐。有人从营销学的角度称作“市场饥饿疗法”，指出这是工厂蓄意传输生产规模，故意导致市场短缺，以调整市场的某些缺失。

但理论上的“市场饥饿疗法”，在市场经济的现实生活中完全是不不存在的，起码当初的西门子并非蓄意为之。　　实质上，当年导致这种市场紧缺的确实因素只有两个：第一，1999年初，西门子的土耳其工厂差点起火，大火焚毁了大半的厂房和生产线，远在德国的决策者为了救急，匆忙要求将刚投入中国工厂并已加装完的冰箱生产流水线，应急拆除后包装船运往欧洲，必要造成了中国市场生产能力的上升;第二，西门子内部对中国冰箱市场前景预测经常出现偏差，对西门子冰箱的异军突起估计不足。

　　阴差阳错，一次不高效率力导致的市场紧缺，却使西门子寻找了一条“计划经济”的康庄大道。　　计划经济　　1999年的“市场饥饿疗法”使西门子家电尝到了“计划经济”的甜头。

　　由于冰箱工厂生产能力容许和对市场预测的偏颇，1999年的6~8月间，全国范围内西门子经常出现了大面积的货源紧绷，许多经销商预付款一个月依然无法获得自己必须的货源。1999年，从南京出来视察市场的各级西门子领导，都会面临经销商的滋扰，滋扰的理由只有一个——缺货。经销商即使是预付货款，依然要排队等候货源。

　　被人滋扰心中却充满著了喜乐，是那时西门子领导人心态的最真实写照。这是西门子转入中国将近五年来，所受到的最低礼遇。而此时，西门子的领导们总是带着外交官般的职业微笑，每每面临那些滋扰，讲出一些“多买些其他型号”、“感激反对”之类的外交辞令。

　　此后，西门子的“计划经济”经历多年的经验累积，不但运用得更加得心应手，而且还摸准了市场的脉搏，确实做收放自如。西门子的“计划经济”，大有欲罢不能之势。

　　2005年1月，西门子家电产品平均值涨价3%~5%，涨价的产品主要集中于在70%~80%的冰箱、洗衣机和小家电上，尤其是一些进口零配件较多的产品，涨价幅度额低。当年的背景是：家电企业2004年10月的原材料采购价与2003年同期相比，钢材上涨了70%，塑材上涨了73.9%，铜材每吨也上涨了1600元。西门子家电对外宣传涨价的原因正是由于原材料价格的大幅度上升。

　　而当时家电行业专家分析：“由于家电原材料的价格上涨，以及原材料运输费用的减少，家电成本显然随之提升，但各大家电厂商都在想方设法一切办法消化减少的成本。此次西门子家电首度跑出涨价，印证了此前业界对西门子家电‘做强没有做到大’的评价，如果连3%~5%的成本压力都外用不了，解释在中国市场是没竞争力的。

”　　显然，当年的海尔、夏普等家电厂商并无涨价措施。然而西门子家电涨价的根本原因，却隐蔽在这些专家的视野之外：每年30%的销量递减速度，使得西门子家电并没跟上市场需求节奏的“生产能力瓶颈”更为引人注目。

市场上西门子家电现身供不应求，西门子再度“迫不得已”采行价格杠杆来调节市场需求。　　此后的几年，每年的1月份，在国产电器趁新年广告宣传而降价之风大行其道的时刻，基本都可以寻找西门子低横涨价大旗独领风骚的身影。　　2007年，非常简单的价格调整，早已无法符合西门子家电“计划经济”的调节必须。

从4月份起，根据当月生产计划，融合全国各区域的2007年度任务比例，西门子家电南京总部严苛按照“计划经济”的模式对生产计划展开统一分配，以确保各区域之间的货源均衡。当然，由于地域差异，试销不对路的货源各区域之间可以权利对调，总部仍然干预。　　2008年1月，西门子家电再度首度祭典出有涨价大旗。

早于在元旦档期，西门子就打响了新年家电类产品涨价的“第一枪”，西门子在卖场内的家电产品全线提价5%~10%。而在2007年CPI指数上涨的大环境下，西门子家电对外发布的涨价理由是：涨价不道德源自原材料、运输成本、人力资源成本等综合成本下跌给企业带给的利润压力。　　只不过2007年11月底，就有数不少外资品牌释放出了要涨价的风声，只不过西门子的动作较为必要而已。

国美电器北京总经理阎小兵则指出：“与西门子等高端品牌比起，并非所有品牌和产品都有涨价的勇气和资本。”却是西门子的目标定位是中高端人群，价格因素对这类消费者而言不是脆弱因素。因此，西门子家电虽然上涨得最慢、最猛，但是受到消费市场的注目也最多，品牌认同度最低。

　　不受冰箱涨价消息的影响，2008年1月，冰箱产品注目指数排行榜变化很大。西门子多款产品前十名，沦为本月仅次于的赢家。　　西门子家电这份不解的答卷，质量与品牌贡献大自然居功至伟，然而大幅度涨价的背后，仍然隐蔽着西门子家电因生产能力窘困而实施“计划经济”调节的身影。　　那么，大家不已要回答：“怎么会西门子是傻子?这么多年生产能力不存在瓶颈都不告诉不断扩大生产能力?西门子如果依赖市场需求来造就规模效应，岂不需要构建更慢的发展?”　　塔尖上的舞蹈　　事实上，对西门子而言，“计划经济”实属应付货源短缺的不得已之荐。

在机械制造领域，西门子深信自己是世界上最差的。因此，他拒绝接受使用OEM的方式不断扩大生产能力(电热水器除外)，也是导致“货源短缺”的原因之一。撤回到“计划经济”的西门子，一方面极力挖出工厂的生产能力，另一方面仍然退出“规模效益”的路线，拒绝接受OEM。

忽略西门子还花费3亿元上马“对门口”冰箱生产线，企图将品牌定位纳得更高。　　对自己品牌的定位和理解，西门子具有精辟的看法并固守于此。为此，西门子甚至不择手段毁掉眼前的市场，“拒绝接受来自低端市场的欲望。

”　　西门子的经销商曾多次指出，西门子冰箱、洗衣机早已获得高端消费群体的接纳，大家期望西门子能借机发售中低档价廉物美的产品，以符合更加多消费者的市场需求。然而，西门子却直言不讳，西门子将之后遵循既定的产品策略和高端市场定位，短期内会生产2000元以下的冰箱或3000元以下的洗衣机。　　从2001年起，西门子家电开始落成“进宝马、跪飞驰，家用电器西门子”的广告语。

这一广告语曾多次遭奥美、李奥贝拉、精信等西门子广告代理公司的异议。　　全然从营销理念的看作，赞成的理由或许很充份。西门子品牌历史有数150多年，代表着科技和创意。

即使在家电领域，西门子因为其产品科技含量低、工艺精美，依然被消费者视作高贵商品。因此，他的广告语几乎没适当借助别的任何品牌来抬高自己，他的定位应当是独立国家的、明晰的。

　　但是，西门子坚决自己的观点。西门子的广告语所展现出的是欧洲人的生活方式，而某种程度牵涉到西门子的广告定位。因为在德国，甚至在欧洲大陆，“进宝马、跪飞驰，家用电器西门子”代表了一种生活观念，代表了一个高质量、低拒绝的消费群体市场需求。　　不“唯专家马首是瞻”，是西门子营销推展以求顺利的基础，也是西门子热情的展现出。

而西门子在高端市场定位不仅为其带给了消费者的忠诚反对，更加使自己沦为家电领域综合利润能力最弱的品牌。　　在海尔、TCL向国际化迈向的时候，在格力、误解于国外设厂的时候，在中国人最引以为傲，指出最有可能问世世界品牌的中国家用电器领域，西门子的“中国之旅”仍然能回头得如此矫健、如此每每。　　这个世界上，机会总有一天不存在。

即使在那些“夕阳产业”，顺利的机会依然层出不穷。西门子在中国家电领域的顺利，应当引发中国企业的唤醒和冥想。

对许多企业而言，速度慢一点不要紧，过慢造成摔倒有可能再也不能爬起;较少输掉一次不要紧，多赢一次有可能就要倾家荡产。从这个意义上说道，在不经意间实行“计划经济”的西门子，或许更加有让人思维的价值。　　战略之恨　　塔尖上的舞蹈固然美丽迷人，但却是曲高和寡。表面风光的西门子，虽然步履轻盈、神情自若，但仍然要面临“高处不胜寒”的孤独和不得已。

　　高端定位和市场规模，就像鱼和熊掌仍然后遗症着西门子。没规模就没市场影响力，就无法取得行业话语权。

由省会城市到地级市，由县级市再行到农村，西门子的品牌影响力和市场占有率，呈圆形逐层递增态势。在中国许多县级城镇和广大农村市场，消费者对西门子品牌的理解完全为零。　　金字塔消费理念在西门子身上更进一步获得检验。

“塔尖上舞蹈”的广告策略，在步入高端消费群体的同时，也使得西门子的市场规模受到限制。与规模太小互为陪伴的是：企业的抗风险能力差，行业话语权较重。　　西门子似乎早就意识到这个问题。2000年，西门子曾多次在中国试水空调项目：与上海日立合作，OEM生产西门子空调。

当时，西门子的插手，曾多次引发空调行业的动乱，也更有了许多媒体的注目。　　然而那个时期，经过巨额亏损，刚刚开始盈利的西门子，对中国的空调新项目前景所持猜测态度，以及西门子与日立在全球范围的合作遇上一些阻碍，再加中国空调市场无序化竞争形势的激化，西门子最后暂停了进占中国空调行业的行进步伐。　　于是以因为如此，西门子也错失了在中国家电行业提供更大话语权的机会。

　　所以，西门子在中国虽然获得了一定的市场地位和成绩，但除了行业人士依然不为外界所熟悉。这固然跟跨国公司一贯的高调行事风格有关，但显然的原因则是规模太小，话语权较重。

　　或许，西门子根本没在中国市场雄霸江湖、继续执行业牛耳的野心。但是，从一个企业战略发展的眼光来看，西门子若想位居江湖座次，之后夺得江湖各大门为首的认同，必需在多品牌、多项目、多级市场等方面有所动作。　　战略规划的水平反映了一个企业的的组织智商。

一个企业，只有把战略发展方向具体了，把实现目标的计划写出确切了，企业才有确实意义上的未来。　　作者：韦力武 来源：商界·中国商业评论刊登请求标明来源。

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