本文摘要：[论文关键词] 多元化 战略 海尔 非涉及多元化 [论文概要] 本文以海尔的多元化经营战略为事例，讲解了其多元化的进程，分析了其在非涉及多元化过程中经常出现犯规的原因，并且对海尔今后的多元化发展明确提出了若干建议。实行多元化战略必需要以企业自身的核心竞争力为基础，以强化核心竞争力为目的，有助于的多元化才是主流。 ; 多元化经营是企业在茁壮过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中明确提出的四大基本经营战略之一。

[论文关键词] 多元化 战略 海尔 非涉及多元化 　　　　[论文概要] 本文以海尔的多元化经营战略为事例，讲解了其多元化的进程，分析了其在非涉及多元化过程中经常出现犯规的原因，并且对海尔今后的多元化发展明确提出了若干建议。实行多元化战略必需要以企业自身的核心竞争力为基础，以强化核心竞争力为目的，有助于的多元化才是主流。

;　　多元化经营是企业在茁壮过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中明确提出的四大基本经营战略之一。多元化经营战略能否减少企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争辩仍然没暂停过。　　 　　一、国内外的研究现状 　　 　　Rumelt（1974）对多元化战略的研究具备深化意义，第一次将涉及多元化与非涉及多元化区分出去，得出结论的结论是涉及型和主导型多元化企业绩效最差，而经济绩效最好的所谓涉及多元化及横向融合型企业。

Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果找到Q值与公司多元化之间呈圆形负相关关系。Berger和Ofek(1995) 通过结构比较价值指标,研究找到多元化可以增加公司价值的13%～15%。Villalonga( 2004)找到Compustat 企业不存在多元化折价，而BITS 企业则不存在多元化溢价。

我者刘力（1997）得出结论的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不不存在涉及关系。李敬（2002）对1997年中国105家展开了现代科学研究，找到从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈圆形明显负相关关系。　　 　　二、海尔集团的非涉及多元化战略分析 　　 　　1.海尔的多元化之路 　　 海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了涉及多元化发展，首先转入电冰柜和空调行业，1995年转入洗衣机行业。冰箱、空调、冰柜和洗衣机沦为夹住海尔较慢发展的“四驾马车”。

然而，当海尔1995年开始其非涉及多元化道路后，它的发展开始受到人们的无稽之谈，趁此机会转入领域，随后又转入五品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、等十多个领域，跨度之大，牵涉到产业之多令人目不暇接。海尔在药业方面按照保健品的运作模式做到OTC，违反了规律；刚刚转入家居业的海尔成立了高利润目标，而忽略了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课；2001年以来，海尔在金融业大张旗鼓地扩展，而进账不大；早在1998年，海尔就进占PC领域，至2001年，仍然正处于亏损状态，2006年，海尔又将重点放到了笔记本上，但笔记本市场的竞争已渐趋白热化，还无法说道这次战略调整使海尔电脑走进低谷；2005年海尔手机业务营业额上半年大幅度暴跌大约51%，亏损6570万港元，造成海尔电器(1169.HK)营业额比去年同期增加23%，上半年亏损3.9亿港元。　　 　　2.海尔非涉及多元化战略告终的原因分析 　　笔者指出这首先是一个“时机”问题。

按照多元化理论, 企业多元化首先是涉及多元化, 只有在涉及多元早已几乎奠定了企业不可动摇的市场地位以后, 才能展开非涉及多元化。海尔在涉及多元化道路上的愿景还没有已完成，还没构成巩固的市场信念，就意图走非涉及多元化道路。　　如果谋求其深层次原因，就是海尔的核心竞争力足以承托其转入的每一个行业。

我们把海尔的核心竞争力为靠服务来承托其品牌的那些经验、技能和科学知识的统合能力。海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力伸延到了手机、金融、家居、药业等,品牌的伸延就像一根橡皮筋，纳得越宽,它就显得就越不振。海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占有优势,因为每个行业都有其独有的消费市场需求和核心价值,而一个品牌的核心价值是受限的,并无法适应环境每个行业的消费市场需求。

　　 　　三、对海尔多元化战略的一些建议 　　 　　海尔作为中国第一家电企业，在许多方面是顺利的，有一点国内其他企业自学，但在非涉及的道路上也显然经常出现了一些犯规。综上所述，笔者指出，首先是对于那些拖后腿的行业，海尔可以考虑到去找合作伙伴，通过对方的力量协助其度过难关，或者可以考虑到必要挤压一些产业，分化亏损资产；第二是要创建有效地的决策支持系统，美国家罗尔（Roll）明确提出的“固执假说”指出者由于雄心、固执或过分自豪，在评估机会时更容易罪过分悲观的错误。企业在制订最重要战略规划时还是应当创建具备自己特色的、有效地的决策支持系统，以免因个人决策犯规造成整个的犯规；第三，任何一个行业都有一个来世周期，20世纪80年代或20世纪90年代投入使用的电冰箱、洗衣机、绝大多数到了出厂期，海尔能否把握住这次机会，我们还将拭目以待。　　通过分析海尔的多元化之路，也能给国内其他企业有所救赎，应该在培育核心竞争力的基础上实行涉及、低度的多元化战略，并且实施多元化战略后，企业应该创建必要的的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。

只有这样,企业的多元化战略才不会顺利,多元化企业才需要获得较好的经济绩效。　　 　　参考文献： 　　[1]Rumelt R.P.Strategy, Structure, Economicsperforation[M].Harvard UniversityPress,1974 　　[2]Lang, L.H.P.corporate diversification and firm performance[J].Journal of Political Economy,1994,(102):1248～1280 　　[3]Berger,Philip G and Eli Ofek．Diversification,s effect on firm value．Journalof Financial Economics，1995(37）：39～65 　　[4]Villalonga.B．Diversification discount or premium?New evidence from the business information Tracking Series．Journal of Finance，2004，(59）：479～506 　　[5]刘力:多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,1997,(3):68～74 　　[6]李敬:多元化战略[M].。

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